在一般人眼里，采购人员无非就是公司的后勤人员，无须有丰富的技术知识，就象一个家庭主妇拎着菜篮，讨价还价，反正把东西买回来就是了，其实这仅是一种消极的采购，如果需要在最短的时间内买回优质绿色食品，并既能符合众人的口味，又价格便宜，那就需要主妇从市场调研着手，货比三家，确定固定采购对象。这就是我们所说的战略采购。

从长期可持续发展角度来看，战略采购是一种双赢采购、有效采购。通过改进我们的采购流程，利用合作关系，可以从外部的原材料及服务供应商那里获取最大的价值。
住宅产品是一种集成产品，它由多种材料和设备组成，它的不定型性构成了部品采购的复杂性。

一、 目前现状

总部已经与广州日立电梯有限公司、科勒（中国）投资有限公司、卜内门太古漆油（中国）有限公司、西门子电气、丹丽陶瓷洁具有限公司签订了集团战略协议，各地分公司也根据各自情况确定了定点战略伙伴。

总部各地公司区域战略采购范围：

上海： 住户配电箱、容积式燃气热水器、电表箱、景观灯具、信报箱、网球场及塑胶跑道、管道纯净水、多媒体箱、防腐木、佛甲草、钢木进户门、简易洁具、楼梯地砖复古砖

深圳： 室外灯具、变压器、高压环网柜、消防钢管卡箍及连接件、地质勘察工程、建筑物变形测量工程、燃气工程、燃气抄表系统、外墙涂料施工（多层）、外墙涂料施工（高层）

南昌： 电力电缆、配电箱电表箱动力箱、灯具、外墙面砖、地面砖、防水工程、安防工程

武汉： 石材、五金配件等零星材料、室内灯具
目前公司共有13家区域战略供应商。2012年确定了多媒体箱、住户配电箱、电表箱、景观灯具、信报箱、管道纯净水、防腐木、容积式热水器、网球场施工、佛甲草等10个区域战略供应商，2013年上半年签订区域战略采购协议的项目有：公寓进户门、简易洁具、公寓楼梯地砖复古砖等3项。从上图可以看出，战略采购能发挥规模优势，有效降低采购成本。为了提高采购效率，在全装修房建材采购中，在寻造战略伙伴关系上，我们又有了新的设想,我们与大型建材超市的合作已经探出一步，采购系统化将是我们努力的方向。

二、存在的问题

1.公司战略供应商到目前为止还局限在设备和简单材料上，对于大宗材料如铝合金门窗、阳台栏杆等，由于设计要求，尚未实行战略采购；

2.某些材料虽然实现了战略采购，但由于缺乏规模优势，仍旧无法获得大批量采购的价格优势；

3.过分注重价格，造成了因供应商的质量或交付问题带来的投诉；

4.缺乏长期合作的供应商，片面追求短期效果，不注重维持与供应商的信赖关系。

5.与供应商沟通太少，仅停留在年度评估上，缺乏对细节的关注。

三、解决办法

1.面对公司五个地块同时开发的现状，调整工作方法，改善采购流程，已经迫在眉睫了。采购虽然是一个职能部门的行为，但是各部门的协同参与对于成功的采购是必不可少的。设计和采购人员在最初的采购阶段进行协作至关重要。公司比较讲究设计细节，采购材料还要全力满足设计外观效果。我们需要通过各种途径了解自己客户的信息，做充分的市场调查和研究。

2.供应商的选择是供应链正常运行的基础和前提。供应商的大小并不是十分重要，关键在于这家供应商是否能够提供公司所需的增值服务。对供应商的资格预审，除了考察厂家实地外，还要考察已做过的工程业绩，考核对专业技术、产品标准的了解程度。

3.标准化的设计能让采购部门减少采购品种而增加购买数量，从供应商那里得到更优惠的价格折扣，最终实现规模效应。

4.与供应商的关系管理是采购管理的一个重要方面。改善与供应商的关系，寻求长期合作伙伴，建立激励机制，总包单位设有赶工奖，供应商管理也可以设立类似机制，激发供应商的潜力，只有这样，才能赢得他们的心，才能与他们一起获得成功，当然在竞争定价和合作关系之间还有一个平衡，把握好这个平衡才能达到双赢。

5.对于资信较好的供应商，应正确看待意外出现质量及交付问题，并为之设置改进目标，及时沟通，关注改进情况。

6.合理评估。评估范围包括质量指标，即产品复检后是否满足国标或地方标准，进场材料与样品是否在品质、颜色方面存在差异；供货进度指标（交货是否及时）、企业管理与服务评估指标。

总之，我们的目标是建立更多更可靠的供应商关系，利用规模优势，与供应商一起发展，只有这样，我们才能在最短的时间里，花费最少的精力，采购质优的材料和设备，来构成优秀的住宅产品。