利润率还是快周转，是个选择题。

基于杜邦分析模型，衡量一个企业经营的核心指标是净资产周转率，而影响这个指标的两个重要关联指标——营业利润率和总资产周转率正好是负相关。换句话说，在利润和快速周转二者之间，是鱼和熊掌不可兼得。

曾经，这道选择题的解答很简单。在行业的黄金十年，有着“暴利”之称的房地产行业，周转率却在各行业中排名倒数第二，造成这一结果的不单有远高于国外同行的杠杆率，更重要的是稳定而丰厚的利润率。

然而，行业进入白银十年，时移势易，可能需要重新审视这道选择题。

我们对2012年销售前10强的房企净存货周转率（扣除预收账款）进行了分析，对于采用预售制的房企而言，显然净存货周转率更具有衡量房企快周转水平的意义。数据如图1所示。

出乎意料，曾有“豪宅教父”之称的世茂，其周转率居然高居10强榜首。而有追求溢价传统的龙湖、绿城，在展开降价快速去化行动之后，其周转指标也悄然超越了万科。

在利润率一定的情况下，选择快周转，则意味着以更快的速度获取更多的利润。

基于快周转的企业盈利模式，可以更容易实现企业规模的快速扩张；而有了规模，则意味着对市场的影响力，意味着在拿地与融资方面的优势。于房企而言，在当前竞争进入肉搏战的大势下，拿地与融资优势意味着什么，显然不言而喻。因此，快周转已成为当前诸多地产企业共同的选择。

那么，房企如何进行快周转的运营转型呢？结合房企常见的手段，我们归纳出了四种武器。

第1种武器：建立规范运营管理体系，快速提升运营能力

地产行业是资金密集型企业，因此绝大多数房企依然定位为资源整合者，选择通过建立规范的运营管理体系在项目运营上进行发力。在这方面，万科、龙湖等企业都是典型。

龙湖对于自身的优势和定位非常清晰。总部定位为专业决策及专业支持平台，主要针对人、财务、运营和品牌进行管理，机构精简；而在部门内部，则推行无边界中心模式，以小组形式展开相关工作；对于项目开发链条，梳理并明确了总部、城市公司各自的管控重点和权责边界。龙湖在其当年上市招股文件中的自我评价，是建立了一个强大的运营管理体系，主要包括地区公司项目运营决策（PMO）、会议管理、知识管理、采购管理、质量管理等五大体系，通过统一的运营管理和知识管理两个平台，实现精细化运营管理，支撑企业跨区域、规模化发展。

沿海Z企随着行业快速发展，已经从当初的以商业地产为核心业务发展到商业地产、住宅地产并重的业务模式，也影响着其对运营的管控思路，因此原有的运营管理体系难以适应跨区域多项目运作。后续Z企重新梳理与定义了集团与分公司的管理边界，重新优化了内部运营管理流程，在内部推行了基于绩效导向的运营管控体系，实现了绩效管理与计划管理的统一，将经理级别的精力与资源释放出来，聚焦于更上层的行业激烈竞争，最终在运营体系的有力支撑下，快速实现了从50亿到百亿销售规模的突破。

由此可见，通过建立规范运营管理体系发力，实现对外部社会资源的整合和利用，最终实现房企的快周转运作，已成为行业的通用成熟模式。

点评：

通过明确组织分工、梳理权责、优化流程，并在内部建立项目的多级运营管理体系，梳理成本和采购的管理机制，可以让企业的项目运作更通畅。这一武器已经为大多数标杆房企所采用，无疑已经成为房企见效最快、操作最简单的首选武器。

第2种武器：建立总包建筑公司，提升建设与施工管理能力

打虎亲兄弟，上阵父子兵。

快周转，意味着在关键时刻的抢工、赶工，例如政策风向转变引来的销售井喷。如果没有自己的队伍，在关键时刻如果总包公司不给力，漫天要价，消极怠工，那结局往往会很悲惨。另外，在产业链的上下游拥有子公司，也极具利润调节与平衡优势。

诸多房企老板具有建筑背景，喜欢拥有自己的建筑施工队伍，如碧桂园、保利、招商等企业均拥有自己的建筑总包公司。

保利富利建筑安装有限公司是保利旗下的子公司，拥有房屋建筑工程施工总承包一级资质、建筑装修装饰工程专业承包二级资质、市政公用工程施工总承包二级资质，拥有近2000人的团队。

广东腾越建筑工程有限公司是碧桂园控股旗下的施工企业，具备房屋建筑工程施工总承包一级资质，以及建筑幕墙工程设计等各种专业资质，团队人员也近2000。

当然，拥有总包建筑公司，在企业的扩张前期可以带来重大助力。但随着企业规模快速扩张，总包建筑公司对业务扩张的支撑也面临诸多挑战，会带来管理成本、管理难度的急剧上升。以碧桂园为例，其下属的腾越建筑的业务范围，目前主要是承接广东省内的项目建设任务，而无法再像过去一样靠自己的施工队伍大包大揽其所有的项目建设任务。另外，碧桂园还有诸多内部子公司，负责项目的绿化、装修等，随着碧桂园规模快速扩张，是否将这种涵盖价值链的一条龙服务方式从广东拓展到其省外扩张区域，也是其目前面临的重要战略选择。

在追求快周转的巨大惯性下，建筑出身且拥有总包建筑公司的房企，在内部的管理规范性方面大多差强人意，当然即使业务过程中存在着管理边界不清晰、一笔又一笔的糊涂账，但老板往往不会太在意，毕竟肉是烂在锅里。

点评：

这一武器的优势无庸置疑，对于利润在产业链上的平衡、快速赶工等有着不可替代的优势。但是其缺点也显而易见，不再具有垫资的优点，同时需要企业高层有较为深厚的建筑施工管理背景，否则反而会阻碍企业快速发展。

第3种武器：掌控设计力量，提升利润规划能力

设计是影响价值链的源头，诸多快速扩张的房企内部都有相当强大的设计力量。碧桂园、万科、恒大是其中的佼佼者。

碧桂园之所以能够快速发展，其下属设计机构——广东博意建筑设计院功不可没，该机构的设计工程师超过千人，远超一般的甲级设计院。在碧桂园内部，除了施工图设计工作之外，大多数的设计工作都由该院完成。

万科快速发展的背后，正是因为拥有万创这样一个卓越的建筑设计团队，从而在其快速发展中铸就了强大的产品动能，创造了深圳地产发展历史上一个又一个创新产品，万创早已是一个成熟的具有创新能力和市场趋势把握能力的设计机构。

恒大地产作为地产行业的新贵，其旗下的住宅建筑设计院拥有甲级设计资质，拥有规划、建筑、结构、设备、园林景观、室内设计和建筑经济等专业设计人员200余人。

当然，并不是每个房企都需要构建如此庞大的设计团队，沿海的一些中小房企通过和一些中小设计院开展战略合作、参股甚至控股小的设计企业，也可以快速拥有领先于同行的设计力量。

点评：

设计处于项目开发价值链的前端，对项目利润规划、项目与产品经验快速沉淀、项目快速施工等有着直接影响。使用该种武器，操作简单、见效快，但是对于企业高层的设计管理能力有一定的要求。

第4种武器：匹配刚需，推动产品标准化

我们知道，快周转对于业务的运作是土地变成商品最终销售出去的过程。因此，快周转的前提，一定是产品能适应市场，匹配消费者的需求。

为什么世茂的快周转指标高居地产10强之首？其根本原因是对产品线的调整！

世茂经历过痛苦的转型。2010年和2011年增长率缓慢，排名跌出前十。为此世茂开始“变脸”：从高端大户型住宅、强调产品高利润转向刚需、刚改，放低利润，强调周转率和规模快速增长。为此，世茂产品研发中心专门研发了“快速周转系列”产品标准，在2011年底对40多个项目中的30多个项目调整和修改了产品结构，把单一大户型产品调整为大中小户型产品并存。

由于产品影响了价值链前端，对于利润的规划有着决定性作用，其重要性毋庸置疑。

碧桂园的周转率指标居于10强前列原因何在？其内部在集团运营中心下面成立了标准化办公室，在副总裁亲自牵头组织下，选择热销通用户型，推动产品标准化设计工作。

推行产品标准化，优势非常明显：可以减少大量前期论证、比较工作，缩短决策时间，也能避免房企高层的拿地冲动；不同的产品线配以不同的融资思路；推动标准化作业，固化开发周期，固化工作管理链条和流程管理体系，推动企业内部的标准化作业，避免新的工艺与技术带来成本增加和进度滞后，最终保障项目快速开发；节约大量的销售定位与成本测算时间，形成固定的战略供应商，保障供应商对产品与服务的优质供应，更有助于对成本的有效控制；有助于沿用已经形成的固定市场和销售套路去推动项目快速去化、资金回笼，最终保障项目利润的快速实现。

那如何推动产品标准化工作呢？需要各业务部门从如下重点内容进行突破：

营销：分析当前企业的开发模式，选择符合市场需求的优秀产品进行筛选、提炼，最终确定需要进行标准化的产品，并对产品的营销形成固定的套路、策略和相关模板。

设计：结合营销的客户定位，对确定的产品类型进行筛选，对产品与模块进行细分，结合服务阶段的质量反馈对产品进行提炼和优化。

成本：结合确定的标准化产品，对其成本进行测算和总结，梳理产品、部品分类清单，对材料部品成本标准进行明确，对于材设的采购方式进行明确，对于关键材设适当考虑集团采购的比例。

工程：确定工期标准，确定建筑结构形式、基础形式，梳理和优化形成成熟的施工方案供后续项目施工过程快速参考和使用。

物管与客服：形成对应的服务标准、社区文化导向，明确配套设施标准。

企业管理：在内部梳理形成标准化的项目开发流程，人员组织配置标准、工作指引，并明确与之匹配的绩效管理方案。

万科一直在坚持匹配刚需、装修房和住宅工业化的长期战略。2010年，万科在标准化基础上发布了2010版标准工期，以提升施工效率；并在内部发布了ABCD四级精装修体系共14款产品；并于当年在新开工产品中装修房达到93%，其中60%的装修房采用了标准化的产品技术。2012年，在万科的产品中装修房占比已经超过80%，装修房交付量超过8万套；144平方米以下的中小户型在其销售住宅中占比90%；而工业化项目新开工面积达到272万平方米。

当然，工业化作为产品标准化的一种高阶形式，可能大多数房企都望而兴叹。但是选择匹配刚需的产品进行标准化，则可以在价值链的每个环节进行发力，是推动企业进行快周转转型的核心武器。

当然，对于一些中小房企而言，可以逐步通过对功能性模块、部品、部件进行标准化。例如有些企业对住宅设计规范比较固定的楼梯、电梯间进行标准化，也有企业对功能性模块如厨卫等作为一个整体进行标准化，对客户比较敏感的外立面等进行标准化，通过这些积少成多、优先聚焦关键点的方式，可以推动和形成产品完整的标准化。也有一些中小企业，通过模仿、偷师行业标杆的优秀产品，快速推动自己的产品标准化进程，当然这种行径的道德评判并不在本文讨论范围内。

产品标准化工作的推进，其实质是对企业过往的设计、工程、市场、成本、客服与物业等诸多环节的经验进行归纳和沉淀，在内部通过产品这个载体形成对各个业务线的管理标准，提升企业的运营质量和效率，最终提高单项目开发利润与资金周转效率，提高房企的盈利水平。

点评：

产品标准化是房企持续经营的必经之路，是支撑企业规模快速扩张的重要法宝，可以减少后续房企的盲目拿地冲动、固化工程周期、提升产品品质等，诸多优势不一而足，推荐有志于追求在区域、行业占一席之地的房企采用该武器。

小结

我们都知道一句俗话：三流企业卖劳力，二流企业卖管理，一流企业卖标准。上述四种武器背后的策略正是对这句俗话的生动写照。这四种武器有着一个共同点：房企谋求在项目开发价值链的关键点上拥有独特的决定性力量。而这种力量，是房企进行快周转战略选择的重要依托。

当然，这种快周转的战略选择，短期内对企业运营会有一定的影响，行业领袖万科在深沪两地上市公司中，其净资产收益率排名也在百名开外（名列144位）。然而，如果只是单纯追求单体项目的绝对高利润而忽视企业开发规模的持续增长，可能意味着企业在地产江湖掉队、没落，甚或是落幕，最终更无利润可言！

或许正是这种大势，才是世茂这些原本定位于高端产品的房企在快周转指标上“变脸”的根本驱动力。

此情此景可以见证，快周转正是房企保卫利润的曲线救国之道！